مدیریت تغییر در شرکت فیلیپس



خلاصه

فیلیپس یکی از شرکت‌های پیشرو در زمینۀ تولید محصولات الکترونیکی در جهان است. محصولات آن متنوع هستند و از سازندگان قهوه تا تراشه‌های سیلیکون، از ضبط سمفونی‌های موتزارت تا سیستم‌های غربالگری سرطان، متنوع هستند.

7 دی 1398

فیلیپس یکی از شرکت‌های پیشرو در زمینۀ تولید محصولات الکترونیکی در جهان است. محصولات آن متنوع هستند و از سازندگان قهوه تا تراشه‌های سیلیکون، از ضبط سمفونی‌های موتزارت تا سیستم‌های غربالگری سرطان، متنوع هستند. فیلیپس از سال 1891 در زمینۀ نوآوری‌های الکترونیکی فعال بوده است، ثبت حدود 65/000 اختراع ثبت‌شده و مسئولیت بسیاری از بزرگ‌ترین و مفیدترین محصولات این قرن را بر عهده داشته است:
  • 1. ریش‌تراش الکتریکی
  • 2. کاست صوتی
  • 3. ضبط ویدئو کاست
  • 4. دیسک فشرده
  • 5. لامپ‌های کم‌مصرف
در دهۀ 90 میلادی بسیاری از رقبا به‌ویژه شرکت‌های ژاپنی، مزایای بیشتری نسبت به فیلیپس داشتند و این به‌ویژه در تولید تلویزیون مشهود بود. این شرکت‌های ژاپنی توانسته‌اند بودند به مقیاس‌های اقتصادی در تولید دست یابند که این مسئله مزایای فراوانی برای آن‌ها داشت و آن‌ها را قادر ساخت تا قیمت محصولات خود را کاهش دهند. کاهش قیمت تولید محصولات ژاپنی باعث شد بسیاری از شرکت‌های اروپایی نتوانند با شرکت‌های ژاپنی رقابت کنند که این بدان معنی بود که تنها تامپسون (در فرانسه) و فیلیپس به‌عنوان بزرگ‌ترین شرکت‌های لوازم الکترونیکی مصرفی در اروپا باقی‌مانده بمانند. فیلیپس در طول این دوره به نوآوری خود ادامه داد، که درنهایت توانست بر بسیاری از تهدیدات و چالش‌ها فائق آید.
 
در بین کارکنان این شرکت حس خوشبختی وجود داشت: "ما زنده خواهیم ماند زیرا ما همواره حس خوشبختی داریم و ما فیلیپس هستیم!". با نزدیک شدن به سال 1990، این شرکت با یک بحران مالی جدی مواجه شد، تهدیدی واقعی برای آینده کسب و کارکه این بحران موجب تغییر رهبری شد و با انتصاب جان تیمر به‌عنوان رئیس، تغییراتی ازجمله بررسی مجدد ساختار ناکارآمد شرکت صورت پذیرفت.


1. ارزیابی عملکرد
جان تیمر برای اولین بار 100 نفر از مدیران شرکت را که شامل اعضای هیئت‌مدیره، بخش محصولات و مدیران نمایندگی‌های فیلیپس در کشورهای مختلف می‌شدند را برای ارزیابی عملکرد فیلیپس را نسبت به رقبایش انتخاب نمود. این ارزیابی شامل مقایسه شاخص های کلیدی با سایر سازمان‌ها می‌شد. آن‌ها مجبور شدند نتیجه بگیرند که تغییرات زیادی لازم است زیرا عملکرد فیلیپس نسبت به رقابت در سطح مطلوبی نبود. این تغییرات شامل سه مرحله اصلی می‌شدند:
  1. 1. بازنگری و کاهش هزینه‌ها: مرحله اول شامل این مسئله بود که با افراد کمتری، کار بیشتری انجام دهیم. این تغییرات شامل کاهش 15 درصدی تعداد کارمندان (یعنی حدود 45/000) نفر بود. این تغییرات همچنین شامل تصحیح محصول نیز می‌شد. این شرکت در تولید بسیاری از بخش‌های محصول دخیل بود و توجیه کسب‌وکاری برای این کار وجود نداشت.
  2. 2. ایجاد یک حرکت برای تغییر: نیاز به یک تغییر اساسی در نحوه انجام کسب‌وکار به‌منظور بازدهی معقول سرمایه موردنیاز وجود داشت. این مسئله، در قلب بازگشت به اصول اساسی مدیریت هزینه وجود داشت؛ که شامل تولید محصولاتی بود که مشتریان می‌خواستند آن را خریداری کنند. همچنین نیاز به افزایش پاسخگویی واحدهای تجاری فردی و نمایندگی‌ها دیده‌شده بود. درعین‌حال مهم بود که افراد از نیازهای مشتری مطلع شوند و سپس نیاز به دستیابی به عملکرد جهانی را تشخیص دهند. در طول این دوره، ایجاد و شناسایی معیارها و تشدید فعالیت‌ها کمک کرد تا بتوانند این کار را انجام دهند. این مرحله منجر به ایجاد یک کسب‌وکار کوچک‌تر با فعالیت‌های متمرکزتر شد، اما موضوع اصلی آن تأثیرگذاری بر مدیریت فیلیپس از طریق سبک‌های جدید و نگرش به مدیریت بود.
  3. 3. اجرای تغییر: تغییر پروژه‌ها در تمام سطوح از نیروهای کار گروهی گسترده در سطوح بالای سازمانی به پروژه‌های تغییر محلی در طبقه کارگاه توسعه داده شد.  به‌عنوان‌مثال: جلسات بین تمام سطوح سازمانی در یک واحد خاص که قلب این جلسات، پروسه ارتباط دوطرفه (بالا و پایین) بود. از همه کارکنان خواسته‌شده است که سؤال‌ها چالش‌برانگیز، نظرها و پیشنهادهای خود را بیان کنند. مدیران اطلاعات را بررسی کردند؛ سؤالات را پاسخ می‌دادند و تصمیم می‌گرفتند.
2. فرهنگ
مجموعه جلسات و روند ارتباطی که در شرکت فیلیپس ایجاد شد، به‌عنوان یک کاتالیزور عمل کرد و چارچوبی برای هزاران پروژه بهبود در تیم‌ها در همه سطوح شرکت ایجاد کرد. در جلسه اول نیروهای کار به‌منظور ایجاد تغییرات گسترده در مسائل شرکت انتخاب می‌شدند. مدیران در سطح بعدی تعهد خود را برای بهبود عملکرد کسب‌وکار از طریق پروژه‌های پیشرفته تعهد می‌کنند. جلسات و بحث‌های تیم موجب جریان پروژه‌های بهبود می‌شد. آنچه که در پروژه شرکت فیلیپس اتفاق می‌افتاد؛ تشویق تغییر فرهنگی در سازمان بود با تشویق کارمندان به پذیرفتن مسئولیت بیشتر در تصمیم‌گیری در هر سطح که این فرایند به‌عنوان "توانمندسازی" نام‌گذاری شد. توانمندسازی بر اساس این باور است که اگر شما اجازه می‌دهید افرادی که به‌طور مستقیم در فرآیند تولید مشارکت داشته باشند تا دانش و تخصص خود را برای تصمیم‌گیری به اشتراک بگذارند؛ این مسئله منجر خواهد شد که نتایج به‌احتمال‌زیاد بسیار بهتر از قبل باشد. مزایای چنین فرایندی در دو بخش برجسته بود:
  1. کاهش هزینه‌های سفارش: در یک برهۀ زمانی یک بخش از شرکت فیلیپس سفارش‌های ناموفق باارزش 20 میلیون پوند داشت. این بدان معنا بود که بسیاری از مشتریان ناراضی بودند. علاوه بر این، فیلیپس با مشکلات جریان نقد مواجه شد زیرا آن‌ها نمی‌توانستند مبلغ سفارش را در زمان مناسب به مشتریان خود بازگردانند. درنتیجه، فیلیپس تیم پروژه‌ای را با اعضای هر بخش درگیر در فرایند تحویل انتخاب کرد. این تیم یک مسئول را برای هر یک از کارهای عقب‌افتاده منصوب کرد که وظیفۀ آن مسئول این بود که مشکلات فوری را مرتفع کند و به دنبال علل و راه‌حل‌های مشکل بگردد. با این کار شرکت فیلیپس موفق شد موفقیت در تحویل را در یک سال 75% افزایش دهد.
  2. کوتاه شدن زمان توسعه: توسعه یک محصول جدید در یک برهۀ زمانی در شرکت فیلیپس  به‌طورجدی از زمان برنامه‌ریزی‌شده عقب‌افتاده بود، به‌طوری‌که انتظار می‌رفت تا یک سال به تعویق بیفتد. در این راستا جلسه‌ای تشکیل و کارگروهی برای بررسی و حل مشکل تشکیل شد. نتیجه این کار این بود که محصول جدید شش ماه قبل از زمان برنامه‌ریزی‌شده، ارائه شد و این مسئله به یک موفقیت فوق‌العاده در شرکت تبدیل شد.
3. استراتژی ارتباطات
در سپتامبر 1995، فیلیپس "استراتژی ارتباطات جدید جهانی" با شعار "اجازه دهید همه‌چیز را بهتر کند" را معرفی کرد. در آن زمان تصویر فیلیپس به‌عنوان ارائه‌دهنده محصولات پیشرفته و باکیفیت نسبتاً قوی بود. بااین‌حال، این شرکت معتقد است که استراتژی جدید "اجازه دهید همه‌چیز را بهتر" می‌توانند به تصویرسازی بهتر در چشم مصرف‌کننده کمک نماید. جنبه اساسی این استراتژی در مورد ارتباط متقابل نیست بلکه در مورد تفکر و عمل به‌عنوان یک شرکت و به‌عنوان افراد متفاوت است. شعار "بیایید همه‌چیز را بهترکنیم" درواقع پیام‌آور این مسئله است که شرکت  تمایل به ایجاد و ارائه محصولات بهتر از طریق نوآوری دارد به‌طوری‌که مردم بگویند: "من می‌خواهم آن را بخرم"؛ و همچنین تعهد شرکت فیلیپس برای ادامه کارها و تأثیر مثبت بر زندگی مردم است.
امروزه فیلیپس به نحوی عمل می‌کند که کاملاً متفاوت از آنچه که در سال 1990 انجام شد. در حال حاضر تأکید فیلیپس بر مردم به‌عنوان نیروهای محرک شرکت است که منجر به ارائه محصولات با کیفی‌تر می‌شوند. امروزه صرفاً تمرکز فیلیپس بر فنّاوری نیست بلکه نیروی انسانی است که در قلب فیلیپس قرار دارند. بنابراین تبلیغات آن بیش از یک کمپین است. مردم در حال حاضر به فیلیپس به‌عنوان یک تولیدکننده‌ای نگاه می‌کنند که درون آن افرادی هستند که با نوآوری و ایده‌های نوآورانه خود تغییرات مثبت در زندگی روزمره آن‌ها ایجاد می‌کنند.
پس از پنج سال تمرکز بر بازسازی داخلی برای ایجاد فیلیپس منعطف و رقابت‌پذیر، احساس شد که زمان مناسب برای "عمومی شدن" بابیان سادۀ: "بیایید همه‌چیز را بهتر کنیم" است. آنچه در این شعار در مورد فیلیپس ارائه می‌شود این است که در فیلیپس:
  • 1. آن‌ها متعهد به تلاش مضاعف برای بهبود در ارائه خدمات و محصولات می‌باشند؛
  • 2. آن‌ها از ایده‌های نوآورانه کارکنان در هر بخش استفاده خواهند نمود؛
  • 3. آن‌ها به‌عنوان یک شرکت بین‌المللی به این نتیجه رسیده‌اند که مسئولیت عظیمی در قبال نیازهای مشتریان، شرکاء، سهامداران و... دارند؛
  • 4. آن ها قبول کرده‌اند که برای پاسخگویی مناسب به نیازهای مشتریان در زمان مناسب تغییر کنند؛
  • 5. و درنهایت شرکت فیلیپس یک‌صدا برای بهتر زیستن مردم فعالیت خواهد نمود.

 
منبع
Making things better: A Philips case study. (2018). Retrieved from  https://businesscasestudies.co.uk/philips/making-things-better/introduction.html



پژمان ارژنگ | مشاور کسب و کار

مقالات مرتبط